TEORIA DELLA CONTINGENZA AZIENDALE: PRINCIPI, AUTORI - DUDAS - 2026

La teoria della contingenza aziendale indica che non esiste un modo generico più corretto di gestire un'organizzazione, ma che dipenderà dai fattori esterni ed interni dell'ambiente in cui si sviluppa; Il successo dipende da come il leader gestisce l'azienda in base alle variabili “contingenti” in cui opera la sua organizzazione.

Questa teoria è emersa all'inizio degli anni '60 a seguito di indagini che cercavano di scoprire quale modello di struttura fosse il migliore. Isolati, gli autori hanno indagato se le aziende più efficienti fossero gestite sulla base della teoria classica: divisione del lavoro, gerarchia, unità di comando o equità con tutti i dipendenti, tra gli altri.

I risultati dello studio hanno confermato qualcosa che ha girato fino a quel momento il modo di intendere l'amministrazione organizzativa: non esiste un modo più corretto di amministrare l'azienda, ma dipende direttamente dalle condizioni dell'ambiente in cui si sviluppa l'azienda stessa organizzazione.

Inizio

- La natura dei fattori esterni è importante e influenza le decisioni dell'azienda. Pertanto, il tipo di amministrazione dipende dalla complessità della situazione.

- Si tratta dell'approccio "se …, allora …". Il "se" rappresenta il fattore indipendente e il "allora" la variabile dipendente dell'amministrazione, ovvero la tecnica da adottare in quella situazione. Ad esempio: "se" i lavoratori hanno grandi esigenze fisiologiche, "allora" devono essere adottate "motivazioni finanziarie.

- I principi di amministrazione non sono di natura universale, ma situazionali. Devono essere decisi in base alle circostanze dell'ambiente in cui opera l'organizzazione.

- Aiuta a comprendere meglio le organizzazioni più complesse e si concentra sulla natura multivariata delle aziende. Invece di avere una soluzione concreta ai problemi, fornisce un quadro in cui ogni soluzione dipende dall'ambiente.

- Dà una visione per l'adattabilità dell'azienda ai diversi fattori esterni ed interni. L'obiettivo è integrare l'ambiente interno nell'ambiente esterno nel miglior modo possibile.

Autori

L'autore più rappresentativo di questa teoria fu l'austriaco Fred Fiedler, che creò la teoria della contingenza più comune.

Oltre a Fiedler, c'erano altri autori che svilupparono altre teorie da questo, come Hersey e Blanchard, Vroom e Yetton e Tannenbaum e Schmidt.

Ci concentreremo sui due più riconosciuti: lo stesso Fiedler, creatore della teoria della contingenza di Fiedler; e Hersey e Blanchard, creatori della teoria situazionale.

Fred Fiedler (1922-2017)

Fred Edward Fiedler era uno psicologo austriaco che si è concentrato sul miglioramento della psicologia delle organizzazioni. Nel 1964 ha sviluppato quella che è conosciuta come la teoria della contingenza di Fiedler; in questo affermava che le condizioni di un leader erano date dalle esperienze che aveva avuto nel corso della sua vita, quindi erano difficili da cambiare.

Pertanto, ha proposto che piuttosto che cercare di insegnare un particolare tipo di leadership alle persone, era meglio far capire alle persone il tuo tipo di leadership e cercare di applicarlo a situazioni diverse.

Il test CMP

Per scoprire che tipo di leader è ogni dipendente, Fiedler ha sviluppato il test Least Preferred Co-Worker (CMP).

In questo, ai lavoratori sono state fornite delle linee guida per valutare quella che per loro era la persona peggiore con cui avessero mai lavorato, con una serie di aggettivi per votare da 1 a 8 (non amichevole, non cooperativa-cooperativa, ecc. .).

In questo modo, ea seconda di come le persone descrivevano i loro "colleghi meno preferiti", era possibile determinare se un leader era più orientato alle persone o al compito.

Secondo Fiedler, le persone più concentrate sulle relazioni hanno ottenuto punteggi più positivi per i loro peggiori coetanei rispetto a quelle più concentrate sui compiti.

Più alto era il CMP, i loro sforzi erano volti a migliorare i rapporti con le persone del team; minore era il CMP, maggiore era la concentrazione verso lo svolgimento dei propri compiti all'interno dell'organizzazione.

Controllo situazionale

Un secondo concetto nella teoria di Fiedler è la capacità del leader di controllare la situazione del gruppo.

Solo i leader con un buon controllo saranno in grado di dare ordini e sapere che il gruppo subordinato li eseguirà correttamente. Per determinare questa capacità, Fiedler si concentra su tre punti:

La qualità delle relazioni membro-leader

Si riferisce al grado di fiducia, lealtà e rispetto reciproci tra il leader ei suoi subordinati.

La struttura dei compiti

Si riferisce a quanto sono chiari e strutturati i compiti di un gruppo. Quando non sono strutturati e chiari, i compiti sono ambigui, senza una soluzione concreta o un approccio adeguato per raggiungere l'obiettivo.

D'altra parte, se sono ben strutturati l'obiettivo è chiaro e i membri sanno cosa fare per raggiungerlo.

Il potere della posizione di leader

Si riferisce al potere del leader basato sulla sua posizione nella gerarchia.

Se la qualità delle relazioni tra i membri e il leader è buona, i compiti sono chiari e strutturati e il potere della posizione del leader è alto, ci troviamo di fronte a una situazione favorevole.

Fiedler ha scoperto che i leader con un CPM basso (orientati al compito) sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli. Al contrario, i CPM elevati (orientati alle relazioni) si comportano in modo più efficace nelle situazioni intermedie.

Paul Hersey (1931-2012) e Ken Blanchard (1939)

Hersey e Blanchard hanno sviluppato la cosiddetta teoria situazionale, uno degli approcci di base alla teoria della contingenza. Questo si concentra sulle particolarità dei subordinati, che sono le persone che poi determinano come si comporta il leader.

In altre parole, le persone hanno bisogno di diversi tipi di leadership a seconda delle caratteristiche che possiedono. Pertanto, esistono diversi tipi di leadership:

Esecutivo

Alta predisposizione per i compiti, poca per i rapporti tra le persone.

Persuasivo

Si riflette sia in un'elevata predisposizione per le persone che per i compiti.

Partecipativo

Alto interesse per le persone, combinato con scarso interesse per i compiti.

Delegatore

Ha uno scarso interesse sia per le persone che per i compiti.

Riferimenti

1. Fiedler, FE (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill.
2. Stoner, James (1998). Amministrazione (sesta edizione). Messico: sala Prentice ispano-americana.
3. Forsyth, DR (2006). Comando. In Forsyth, DR, Group Dynamics (5a ed.)
4. Tannenbaum, Robert & Schmidt, Warren H. (1957). "Come scegliere un modello di leadership", "Harvard Business Review"
5. Hersey, Paul e Blanchard, Ken (1964). "Gestione del comportamento organizzativo: utilizzo delle risorse umane", p. 84, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ
6. Tanuja, A. (nd). Idee di gestione aziendale. Estratto da businessmanagementideas.com